响铃：模式跨界、红利均沾，B2B2C要成企业级服务崛起的排头兵？

文|曾响铃 

来源|科技向令说（xiangling0815）

很长时间内，ToB企业级服务领域既谈不上热门，也不至于成为小鱼小虾游乐场。

接受现实的投资者眼里，企业级市场永远也不会有资本期待的飞沙走石摧古拉朽、所到之处肥猪升天的“风”。

但是，这个固有的认知可能会开始改变。从京东金融陈生强首先抛出“B2B2C”这个概念后，企业级服务开始纷纷打出B2B2C或类似的旗号，在中国特有的“互联网先于经济结构发展”的背景下，企业级服务在国内产业升级压力、国际产业链形势下，或许将借助B2B2C这个“细分领域”率先突破。

憋了好多年，B端市场或许真的来了

与美国相比，中国互联网只有C端大跃进，而美国市场上占据整整半壁江山的B端业务，在中国这里只能说聊胜于无。

仅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超过5000亿美元，各家的财报显示，2018Q1，SAP营收52.6亿欧元，Oracle营收92亿美元，而我国则相对平静许多，即便是用友，金蝶，营收也与SAP、Oracle不可相提并论。

作为企业级服务的坚定支持者，陈生强多次表示，企业服务是持久战，需长期持续投入。但是，这种差距直观上未免太大，到底需要多长期的投入，在之前所有人都没底。

在总经济体量（全球第二的GDP）、总企业数量（约4000万家）方面，中国B端企业级服务不说赶上美国，至少前途是“光明”的。

但玻璃门一直横亘在玩家们眼前，“明明市场潜力这么大，为什么就是搞不起来？”

这一切可能能用“企业发展三段论”能够解释。在任何国家，B端服务的对象“企业”的发展，都离不开三个阶段：

阶段一：市场驱动发展，即市场本身在快速增长，所以企业变得大了，水涨了，船自然就高了——不管什么船，只要不漏水；

阶段二：领导力驱动发展，说白了就是外部市场到达高位稳态后，通过管理、组织结构等要效益，“抢占”市场份额。

阶段三：创新驱动发展，即市场没有自来水，管理挤海绵也挤不出效益时，开创新技术、新业务，降低原有业务的成本提高效率，或者干脆另辟增长点。

国内经济专家大谈特谈的所谓的发展红利，也就是阶段一的过程。对宏观环境中的企业来说，只有前一阶段的利好出尽，才会进入下一阶段。

所以，对美国而言，高度发达的市场和繁盛的内需，让它们的企业很早便不能通过“水涨船高”来“躺着发展”。企业转入第二阶段，需要大量的企业级服务来提升内部管理，由此SAP、Oracle、Salesforce之类的企业得以快速发展。欧洲则“过犹不及”，市场、管理、创新都玩了个遍，已经找不到新的增长区间，社会在迷茫期动荡。

在国内，一些企业级服务创业者面临的困惑是，过去客户根本不关心他们的产品，它们的多数目光还集中在如何从市场大潮中更快地撷取收益。这也说明，过去大多数时候，国内企业还是在分食人口红利，没有到欧美的领导力驱动发展阶段。

而现在，市场驱动的发展结束了。无论是人口红利，还是房地产，抑或是消费，这三种直接带来市场红利的工具增长都开始放缓：老龄化严重、房地产严控、消费缺乏大的动能。

同时，在外部，全球贸易环境的复杂而微妙，正在倒逼中国产业升级加快脚步，而所谓的升级，最终仍需落实到个体企业管理及创新上。

第一阶段的结束已经确定，第二三阶段开始已经在路上，而这个两个阶段，才是企业级服务真正的“市场潜力区间”，是玻璃门后的内容，B端企业级服务已经在爆发的前夜。

B2B2C成香饽饽？

企业级服务的众多模式中，B2B2C是最晚起来的，却突然成为众多玩家眼中的香饽饽。

所谓B2B2C，就是以常规的B2C企业为客户，为其提供B2B企业级服务形成B2B2C的链条。例如，金融科技玩法是典型的B2B2C服务，技术方案输出商（B1）为金融机构（B2）提供服务，帮助它们更好地服务C端客户。

其概念起源，或许源于京东金融的特殊玩法。在众多大佬分拆金融案例中，京东金融把自己定位于“服务于金融机构的科技公司”，相对于其他平台做大金融的野心似乎不太一样。陈生强把这种玩法定义为B2B2C，随后该概念扩及金融科技之外的诸多领域。

例如，金蝶云之家在传统SaaS服务基础上，赋能客户的内部管理，通过自身资源帮助其客户更好地触达C端，形成B2B2C的链条；美团赋能其平台上的中小商家，帮它们从技术、业务等角度更好地提升经营水平，服务自己的消费者（这些消费者不一定是美团的用户）；汽车之家赋能二手车厂商提高经营水平赢得消费者信任；微盟服务普通酒店品牌摆脱OTA平台拓客……

值得注意的是，B2B2C玩法，要求B2B服务必须直接触达C端形成链条。也因此，类似ERP、办公SaaS、纯技术服务等B2B，不能算是B2B2C服务，从案例中也能看出。所以，金融科技成了最先能形成B2B2C概念和落地的领域，京东金融正是得益于此。

而B2B2C之所以备受B2B市场的青睐，还在于这种特殊链条包含的特殊优势。

一方面，B2B2C仍然可以享受“市场驱动发展”的“挖掘性红利”。市场红利出尽，不代表市场价值增长就没有机会了。例如，在金融领域，经济规模、人口增长的市场驱动发展虽然走到了头，吃息差的日子结束了，但大量普惠金融的新兴金融需求待开发，多数中小金融机构望洋兴叹，只要开发得当，或又是一个垂直领域的“市场驱动发展”。京东金融就是如此，B2B2C的ToB玩法某种程度上也是看中了市场的挖掘性红利，如果金融领域如今只剩下传统息差玩法，恐怕京东金融也不会如此热心。

另一方面，B2B2C仍然是B端企业级服务，可以接纳企业转型“领导力驱动发展”与“创新驱动发展”，迎接新的蓝海。

也即，B2B2C模式一方面承载B端升级的责任，另一方面更搭上了挖掘和满足新需求的新一轮C端红利，成为独特的跨模式存在，在转圜的关键节点价值自然凸显。

玩好B2B2C，不那么简单

由于牵扯C端作为链条的终点，B2B2C较普通的B2B更有操盘难度。

1、需求B、C双端思维

不仅要懂客户，还要懂“客户的客户”。

B2B2C既需要摸清服务B端的一系统商业套路，也要对领域内的C端市场有自己的洞察。那些本来就是服务C端的产品做B2B2C可能更有优势。

（编辑：开发网_开封站长网）

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