张瑞敏：我不用手机不妨碍海尔转型

　　张瑞敏：首先我们有明确的方向，你在某个行业里一定要做大，不能做到哪算哪。第二我这个平台给你提供资金、人力等等相关服务，你在外面开公司自己要操心很多事儿，到这里就不用了。海尔的系统已经具备了互联网企业的特性，整个企业变成一个创业平台，聚集了很多小微，有一些已经发展得比较像样了。

　　现在我们面临的问题是，这些小微能不能引领行业，引爆市场，最终实现IPO。现在草根创业，从种子到能做成的企业不到十分之一，其中能上市的只有百分之一。如果海尔平台上也只有千分之一的企业能上市，那就完蛋了，我们和社会上的创业平台就没区别了。我的目标定的很高，人力资源必须跟上来。我这个平台到底有多大的吸引力，可以把全球最好资源吸引进来，这是一个很大的挑战。我们现在还不具备这个，有的小微能好一点，差的还不具备。

　　记者：海尔平台上有几百个小微，您怎样处理他们之间的协同?

　　张瑞敏：为什么要协同?因为你认为海尔还是一个企业，企业就有界限，在界限之内部门要协同。我这个平台没有界限，没有界限还要和谁协同?每个小微就是一个企业，在海尔平台上它可以无限的整合资源。研发人员过去就是研发冰箱、洗衣机，现在你不要研发产品，你是这个产品的全球资源接口人，最好的资源接进来就行。比如说雷神，他就是个交互平台，生产制造都没有，这里有用户资源，谁制造好谁就进来，销售通过网商和用户连接，本来是京东，现在也是他们自己做了。

　　我主要设计驱动机制，不会给他们解决具体问题。比如我们有很多项目进到A轮之后完全是社会资本驱动，那人家不和你客气，像快递柜团队自己掏了900多万跟投，后边哪一轮上不去等于900万没有了，这个驱动力非常大，比领导说话管用。

　　记者：衡量互联网转型是否成功的标准是什么?是直观的财务数据吗?

　　张瑞敏：原来是通过销售量衡量，比如世界500强，企业规模足够大就能进去了。现在我觉得标准是你连接用户的能力有多强，用户资源是不是足够多。过去企业追求的是销售额，现在要倒过来看，这些销售能不能使你产生爆发性的增长，一方面是你自己的销售增长，另一方面是用户进来之后给你带来价值。现在我们看冰箱增长多少或者洗衣机增长多少，是按几个小微分别来看的。原来的统计就是一个总数，哪个产品卖得很好一下子把所有问题都掩盖了。

　　记者：过去我们总说做企业要做世界500强，做百年老店，现在您对海尔的愿景是什么?

　　张瑞敏：海尔未来的愿景就是让每个人把他的潜在价值发挥到极至，这是我一直在追求的。做企业都说我要把我的价值做到第一，其实在某种意义上来说，企业家没有自己的价值，你的价值就是怎么能够叫企业里的每个人都有价值。你看《易经》里说“群龙无首”，在这里不是贬义，每个小微都是一条龙，他们为什么要听我这个为首的呢?没有用。他们就是听用户的，每个小微都做起来就是最高境界。

　　记者：您一直说海尔的转型是进行时而非完成时，有没有考虑过接班人的问题?

　　张瑞敏：我到GE跟韦尔奇也谈到这个问题。全世界都学习他选择接班人的办法，非常复杂，程序也非常多，但也不是多理想。我到日本去专门探讨这个问题，日本大企业原来都不得了，现在为什么都不太行呢?他们说现在上来的人都没有第一代日本企业家的那种创业精神，他进来之后就是干某一个部门的头，慢慢的把他培养成接班人，他再熟悉其它的部门。但这毕竟不是他心里出的东西，这有点像艺术家和模仿者的关系。

　　所以我的任务不是找接班人，我的任务是把这个企业变成一个生态系统，这个时候不管谁来做可能都不会差的太多。我在这里很好，我找一个比我更好的这不太现实。而且时代还在不断变化，企业不能押在一个人身上。

　　记者：您说您不用手机，那您通过什么途径了解互联网和最新的趋势?

　　张瑞敏：我每周至少读两本书，还感觉时间不够用。其实每个人都可以读书，现在大家不读书是因为看手机太多了，都是低头族。去年公布全世界人均读书最多的是以色列，好像是60多本，中国人平均一年读四本。我一个星期读两本以上，一年一百多本，其实这个量不算多，也只能拣最重要的读。你看互联网有些东西很符合中国传统文化，比如《道德经》里的无为而无不为，不是靠你自己用什么互联网技术，而是让所有人都把个人价值发挥出来。

（编辑：开发网_开封站长网）

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